Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Риски лояльности персонала

Риски лояльности персонала

Лояльность персонала и риски латентной текучести

Вы здесь Опубликовано 2012-04-24 03:00 пользователем Valeratal «Кадровик. ру», 2010, N 9 ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА И РИСКИ ЛАТЕНТНОЙ ТЕКУЧЕСТИ Сейчас, в посткризисный период, когда компании возвращаются к активному поиску компетентных специалистов и открывают вакансии, проблема лояльности персонала снова становится актуальной.

Как удержать ключевых сотрудников? Как повысить их лояльность и заинтересованность именно в этой работе? Как использовать наблюдение за деятельностью персонала и анкетирование, чтобы выявить лояльных и нелояльных сотрудников? Наконец, что такое латентная текучесть и почему она может быть опасной для компании особенно сейчас?

Наконец, что такое латентная текучесть и почему она может быть опасной для компании особенно сейчас? Замечено, что в период стабильно развивающейся экономики около 60% персонала время от времени испытывают неудовлетворенность условиями труда и задумываются о смене места работы. В период экономического кризиса, когда свободных вакансий становится значительно меньше, стабильность работников повышается.

Но, как только кризис идет на убыль, они снова приступают к поиску лучшей доли: обзванивают знакомых, посещают интернет-ресурсы с предложениями работы, обновляют резюме, ходят на собеседования. Конечно, увольняются не все: большинство удерживают опасения, что в другой компании могут возникнуть еще более серьезные трудности, чем на привычном месте. Многих останавливает возможный стресс, связанный с оценкой на собеседовании, которая может оказаться и негативной.

Поиск новой работы ограничивают еще и такие факторы, как стремление к стабильности и, соответственно, нежелание что-то менять.

Некоторые из недовольных понимают: чтобы иметь высокую стоимость на рынке, требуются новые знания и навыки, а значит, необходимо постоянно учиться. Совмещать работу и обучение непросто.

К такому напряженному жизненному графику сотрудники могут быть не готовы психологически, а также в силу финансовых или семейных обстоятельств. В любом случае в посткризисный период задачи удержания ключевых сотрудников в компании, а также повышения эффективности работников со сниженной лояльностью снова становятся актуальными. Первый шаг в этом направлении — это оценка лояльности сотрудников, второй — организация мер по ее повышению и стабилизации персонала.

Для начала следует внимательно присмотреться, каких сотрудников в компании больше — лояльных или нелояльных. Как же их различить? Справка. Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям предприятия и готовых на многое ради его процветания. Джек Уэпч, топ-менеджер General Electric.

Джек Уэпч, топ-менеджер General Electric.

Вот характерные приметы лояльного работника: — он оптимистичен, имеет позитивный настрой на работу; — сознательно принимает «правила игры» — корпоративную культуру и политику компании; — доверяет руководству компании; — готов работать с полной самоотдачей, в том числе и при отсутствии внешнего контроля со стороны начальства; — способен самостоятельно оценивать и корректировать качество своей работы («сам себе ОТК»); — стремится не только действовать в рамках должностной инструкции, но и расширять свои обязанности; — заботится о компании, готов принести ей дополнительную пользу; — избегает действий, которые могут нанести вред организации; — согласен терпеть временные трудности; — не планирует сменить место работы и не предпринимает действий по поиску свободной вакансии на рынке.

Если он и неудовлетворен карьерой и своим положением в компании, то стремится разрешить проблему внутри организации: повышает эффективность, разговаривает с руководством и сотрудниками службы персонала о своих перспективах. Сотрудники со сниженной лояльностью также заметны.

Они нередко трудятся спустя рукава, отбывая рабочее время как неприятную повинность. Уже утром они приходят на работу раздраженными, с уставшими лицами. В местах курения и в обеденный перерыв такие недовольные работники критикуют действия руководства.

Нелояльные сотрудники становятся пассивными и безразличными, угрюмо молчат на совещаниях, проявляют пренебрежение по отношению к целям компании, саботируют распоряжения руководства, затягивая их выполнение. Возможны бунты и сопротивление. При снижении удовлетворенности работой у нелояльных сотрудников ее эффективность снижается на 33 — 38%, что заметно сказывается на прибыли компании.

Стоит обратить особое внимание на активно нелояльных сотрудников, поскольку с ними связан риск потенциальной скрытой текучести кадров.

Такие работники считают себя в компании временщиками и дожидаются выгодных предложений из других компаний. Причем более 30% из них подают руководителю заявление об уходе по собственному желанию в самый неожиданный момент, когда он не подозревает о подобном развитии событий и за две недели, отведенные ст. 80 Трудового кодекса РФ, не успеет подготовить смену.

Если уровень скрытой текучести кадров в компании высок, она будет неуклонно терять свою стабильность. Кроме наблюдения, которое осуществляют руководство и служба персонала, стоит оценить лояльность сотрудников при помощи анкетирования (см.

приложение). По результатам регулярных анонимных опросов об удовлетворенности работой и поиске нового места можно выявить пять групп работников: — сотрудники, удовлетворенные работой и не предпринимающие поиск нового места; — удовлетворенные сотрудники, тем не менее ищущие новую работу; — неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы; — неудовлетворенные сотрудники, не ищущие нового места работы; — сотрудники с неопределенной позицией («Затрудняюсь ответить», «Я не задумывался над этим»). Если учесть при составлении анкеты условия труда в организации, то можно определить для каждой группы факторы стабилизации и потенциальной текучести.

В приведенной в приложении анкете перечислены традиционные факторы, имеющиеся в любой компании.

Рассмотрим каждую кадровую группу подробно. Сотрудники, удовлетворенные работой и не ищущие новое место Это мотивированные, стабильные и лояльные сотрудники. Необходимо не только выявить, сколько в компании таких работников (определить объем лояльности), но и разобраться, какие факторы стабилизации для них значимы.

Необходимо не только выявить, сколько в компании таких работников (определить объем лояльности), но и разобраться, какие факторы стабилизации для них значимы. В результате опроса руководство компании получит информацию о целях кадровой политики по части стабилизации персонала. Разумеется, немаловажной для лояльных сотрудников будет материальная мотивация, но не менее ценны и другие факторы: содержание работы, перспектива карьерного роста и возможность обучения за счет компании.

Эти сведения позволяют поставить новые задачи работы с персоналом: повышение творческой составляющей работы, открытие в организации новых направлений и вакансий, ротация внутри компании, плановое обучение, возможность для успешных сотрудников самостоятельно выбирать образовательные семинары в рамках установленного бюджета.

Удовлетворенные сотрудники, занимающиеся поиском новой работы Эту группу часто составляют молодые люди 18 — 27 и более лет, решившие сменить место жительства в связи с вступлением в брак.

Контролировать подобные ситуации руководство в большинстве случаев не может. Но кроме таких сотрудников во второй группе нередко находятся специалисты, получившие диплом о высшем или дополнительном образовании, у которых нет перспектив дальнейшего роста в компании. С повышением образовательного уровня профессиональный статус таких работников меняется, но руководство не придает этому значения и не предлагает новых возможностей для развития.

С повышением образовательного уровня профессиональный статус таких работников меняется, но руководство не придает этому значения и не предлагает новых возможностей для развития. Как правило, это сотрудники в возрасте 24 — 35 лет, и приоритетными для них являются такие факторы, как перспектива построения карьеры и отношения с руководством. В результате при общей удовлетворенности деятельностью в компании они задумываются о смене работы.

Довольно часто для представителей этой группы становится значимым и содержание работы, поскольку они стремятся перейти от ежедневной рутины к профессиональным задачам, при решении которых можно будет проявить свои способности. Но если компания не предоставляет такому сотруднику, в целом лояльному, новые возможности для реализации, он приступит к поиску другого места.

Неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы Это сотрудники, уверенные в себе, компетентные и востребованные на рынке труда. Они не спешат с выбором, ходят на собеседования и уверенно ведут переговоры.

После каждого визита в другую компанию они рассказывают коллегам, как проходило интервью, о чем спрашивали и какие условия предлагали.

Информация о состоянии рынка и предлагаемых условиях быстро разлетается в подразделении, снижая лояльность тех, кто пока находится в первой группе.

Если сотрудник находит хорошее место — с перспективой роста, конкурентоспособной заработной платой и интересным содержанием работы, нередко он уходит не один, а вместе с коллегами, с которыми находится в дружеских отношениях. Кроме хороших специалистов он может «увести» с собой перспективных клиентов и корпоративную информацию, необходимую ему для дальнейшей работы.

Доля потенциально текучих кадровых групп может становиться критичной — более 20% от общей численности персонала компании (подразделения). Однако в моей практике встречались случаи, когда этот показатель возрастал до 60% и более. Особенно велика опасность, когда высокая латентная текучесть наблюдается в подразделениях, нацеленных на прибыль, — в отделе продаж и производственном секторе.

Руководству необходимо подумать о том, как разрешить такую угрожающую ситуацию: провести обучение, обсудить перспективы роста с наиболее способными сотрудниками, выступить перед коллективом, рассказав о стратегии развития компании и новых перспективах, которые могут открыться для каждого сотрудника. Неудовлетворенные сотрудники, не ищущие новое место работы Чаще всего в этой группе находятся работники, не имеющие компетенций, востребованных на рынке труда, и не желающие учиться. Нередко проявлению этих качеств сопутствует общее негативное отношение к компании и коллективу.

Такие сотрудники составляют группу балласта или «мусорного» персонала, как стали говорить в последнее время. Для определения критического объема балласта служит так называемое «правило десяти процентов». Если в подразделении, состоящем из десяти человек, один будет неудовлетворенным, критично настроенным и имеющим невысокую компетентность, то это резко снижает эффективность персонала и становится опасным для общего психологического здоровья команды.

В такой группе могут быть не только пассивные и неудовлетворенные люди, но и неуверенные в себе, испытывающие разные личные комплексы. У наших сотрудников чаще всего встречается комплекс, связанный с возрастом: молодые работники нередко переживают из-за недостатка навыков и опыта, а зрелые, старше 45 лет, — из-за невостребованности.

Особенно критично, если старшие сотрудники следуют за стереотипами, не стремятся к повышению собственной компетентности, демонстрируют люмпенизированную мотивацию и устаревший подход к жизни. Сотрудники с неопределенной позицией Некоторые работники не могут уверенно ответить на вопросы анкеты по самым разным причинам, среди которых можно выделить: — общее равнодушие к политике компании, пассивность; — осторожность, страх перед негативными последствиями анкетирования, опасения, что руководство будет выявлять респондентов по почерку и применять жесткие санкции; — апатия, неверие в возможность позитивных изменений в компании; — сопротивление руководству компании, скрытый конфликт с ним.

В любом случае факторы, которые отмечены сотрудниками из этой группы, должны быть в наличии. Например, если это атмосфера в команде, можно предполагать, что недоверие связано с высоким уровнем конфликтности в подразделении и критическим отношением к неэффективному управлению непосредственного руководителя.

В этом случае рекомендованы общение с неформальными лидерами и тренинги командообразования. Но может быть и так, что сотрудники из этой группы в открытом вопросе анкеты называют другие причины недовольства своей работой в компании.

Таких работников называют нейтралами. В качестве негативных условий они указывают: — отсутствие четкого рабочего регламента и частые задержки после окончания рабочего дня; — обилие сверхурочных, частую необходимость работать в выходные и праздничные дни; — слишком строгий стандарт корпоративных праздников и невозможность пригласить на них членов семьи, даже за свой счет.

Такое положение дел свидетельствует о том, что мотивационные факторы для этой группы с работой не связаны: это семья, свободное время, хобби и увлечения непрофессионального характера. Нейтралы заинтересованы в достаточном количестве личного времени, готовы к невысокой заработной плате и ждут от руководства четких указаний по поводу конкретных производственных задач и времени для их выполнения.

Нейтралы заинтересованы в достаточном количестве личного времени, готовы к невысокой заработной плате и ждут от руководства четких указаний по поводу конкретных производственных задач и времени для их выполнения.

Итак, наблюдение и анкетирование позволяют структурировать персонал по уровню лояльности сотрудников, опираясь на оценку двух факторов — удовлетворенности деятельностью в компании и поиска нового места работы. Мониторинг лояльности проводится с целью удержания наиболее ценных сотрудников и повышения эффективности всего кадрового состава организации.

Как же сформировать лояльный, стабильный персонал? Есть несколько действенных инструментов, среди которых: — наличие перспектив развития карьеры, планирование роста сотрудников; — надежный, развивающийся бизнес; — прозрачность информационных потоков в компании, встречи руководства и сотрудников для обсуждения текущих проблем; — разработка миссии и ценностей компании группой ведущих сотрудников; — позитивная атмосфера в организации; — корпоративные учебные семинары и тренинги.

Приложение Анкета Оценка лояльности персонала Руководство компании и служба персонала проводят анкетирование сотрудников с целью оптимизации кадровой политики нашей компании.

Ваше мнение будет обязательно учтено при повышении эффективности системы управления персоналом. Анкета является анонимной, предлагаются закрытые вопросы, в которых Вам необходимо отметить ответ, соответствующий Вашей позиции.

1. Довольны ли Вы своей работой в нашей компании? ┌─┐ │ │ Да. └─┘ ┌─┐ │ │ Скорее да. └─┘ ┌─┐ │ │ Затрудняюсь ответить.

└─┘ ┌─┐ │ │ Скорее нет. └─┘ ┌─┐ │ │ Нет.

└─┘ 2. Ранжируйте по степени значимости факторы, представленные ниже (по 7-балльной шкале): ┌─┐ │ │ содержание работы; └─┘ ┌─┐ │ │ условия работы; └─┘ ┌─┐ │ │ перспектива построения карьеры; └─┘ ┌─┐ │ │ повышение профессионализма; └─┘ ┌─┐ │ │ заработная плата; └─┘ ┌─┐ │ │ отношения с руководством; └─┘ ┌─┐ │ │ атмосфера в команде. └─┘ 3. Отметьте, пожалуйста, утверждение, которое соответствует Вашей позиции. ┌─┐ │ │ Я удовлетворен(а) работой в компании и не хотел(а) бы менять └─┘ место работы.

┌─┐ │ │ Я удовлетворен(а) работой в компании, но хотел(а) бы сменить └─┘ место работы по объективным обстоятельствам. ┌─┐ │ │ Я не удовлетворен(а) работой в компании, но не хотел(а) бы └─┘ менять место работы. ┌─┐ │ │ Я не удовлетворен(а) работой в компании и хотел(а) бы сменить └─┘ место работы.

┌─┐ │ │ Я не задумывался (не задумывалась) над этим вопросом. └─┘ 4. Если у Вас есть желание высказаться, напишите, пожалуйста, Ваши пожелания по улучшению бизнеса нашей компании (Вы можете пропустить ответ на этот вопрос). ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 5.

Если считаете нужным, напишите свои фамилию, имя и отчество (Вы можете пропустить ответ на этот вопрос) ___________________________________ Спасибо за Ваши ответы!

Н. Самоукина Консультант в области управления персоналом и оптимизации бизнес-процессов, генеральный директор «Школы тренинга Натальи Самоукиной» Москва Подписано в печать 03.09.2010 Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Как повысить лояльность персонала

Вы здесь Опубликовано 2011-01-05 02:10 пользователем PlanetHR Оксана Буторина, управляющий директор рекрутинговой компании Pride Consulting Group: Последнее время, особенно в период кризиса, стало модно говорить о формировании лояльности сотрудников к компании. Мотивировано это тем, что, по представлениям руководителей, которые они позаимствовали из тренингов и книг, лояльные сотрудники эффективнее работают, легче принимают непопулярные решения, направленные на стабилизацию и сохранение бизнеса.

И это действительно так. Однако как бы активно не разрабатывались и не внедрялись программы формирования лояльности, согласно постоянно проводимым опросам, преданность сотрудников и их производительность труда постоянно снижались на протяжении последнего года.

Почему так происходит? Стоит обратить внимание на то, что формирование лояльности начинается не с разработки специальной программы, а с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам.

В первую очередь, важно честное соблюдение принятых миссии и принципов.

Если компания открыто декларирует демократические принципы управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию «неискренности», при которой все попытки сформировать лояльность будут сводиться на «нет». По сути, формирование лояльности — это не столько следствие реализации какой-то определенной программы, сколько результат продуманной политики компании, зеркальное отражение отношения руководства компании к своим сотрудникам.

Для формирования действительной и эффективной лояльности уже в базовые принципы любого бизнеса должны быть заложены искренние уважение и забота о нуждах людей.

А что нужно людям?

  1. В-четвертых, возможность быть услышанным. Лояльность сформируется, если компания предоставит любому сотруднику возможность развиваться лично и профессионально, будет замечать и ценить вклад каждого работника в общий успех компании.
  2. В-третьих, искреннее уважение со стороны руководителя и дружеские отношения с коллегами, которые быстро сформируют желание трудиться на благо именно этой компании.
  3. Во-первых, четкая и прозрачная система управления. Понимание иерархии, разграничения полномочий, зон ответственности и принятия решений дают сотрудникам ощущение стабильности и уверенности. Кроме того важна система двусторонней коммуникации внутри компании, которая позволяет создать атмосферу доверия и, как следствие, ответственности за развитие бизнеса.
  4. Во-вторых, все люди хотят гордиться тем, чем они занимаются, поэтому конкурентоспособность бизнеса однозначно повлияет на повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю.
  5. В-пятых, достойное вознаграждение. Если сотрудник получает заработную плату ниже рыночной, то он всегда будет считать себя недооцененным. В этом случае очень быстро происходит снижение лояльности и, как следствие, трудозатрат и эффективности.
  6. В-шестых, доверие, которое особенно ценят сформировавшиеся квалифицированные специалисты. Это может выражаться, например, в самоменеджменте, возможности выбирать график работы, в бОльшей самостоятельности при принятии решений, личной ответственности за результаты проекта и пр.

Кроме того, лояльность сотрудников зависит от лояльности руководителя (пример лидера очень важен), его отношения к работе и нелояльности подчиненных. Также можно сказать и о таком аспекте, как достойные условия труда, расширенный компенсационный пакет и пр.

Последнее, безусловно, требует немалых затрат, которые, правда, по оценкам специалистов, практикующих такую мотивацию, окупаются именно лояльностью и высокой эффективностью труда. Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.: В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работников увеличивается на 1, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25.

А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%.

В российских компаниях сегодня все больше стали обращать внимание на лояльность сотрудников и внедрять различные программы по повышению уровня лояльности персонала.

Главное в процессе повышения лояльности сотрудников — постоянно вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы, вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение.

В этом очень сильно помогает наличие активного интранет-портала.

Интересный проект по повышению лояльности есть в компании Intel, которая приглашает бывших сотрудников на специальные ежеквартальные собрания (по желанию), где планируется выступление высшего менеджмента компании. Эти сотрудники являются настоящим резервом для Intel, который может помочь компании в случае непредвиденных обстоятельств. Даже после ухода сотрудников из компании, они поддерживают с ней постоянную связь.

В нашей компании тоже есть подобный микропроект: мы периодически приглашаем наших бывших сотрудников на внутренние мероприятия. Наиболее известными инструментами для повышения лояльности персонала являются:

  1. Мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою компанию.
  2. Доведение до сотрудников корпоративной миссии компании;
  3. Внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал);
  4. Соревнования и конкурсы в компаниях;
  5. Корпоративный тренинг командообразования;
  6. Совместная работа над проектами;

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом: Как известно, лояльность сотрудников бывает внешняя и внутренняя.

  1. Внутренняя лояльность связана с образом мыслей работника, с тем, насколько близки его личные ценности к философии компании.
  2. Внешняя лояльность характеризуется соблюдением всех правил и процедур, установленных в организации, а также принятием корпоративной культуры на уровне поведения внутри компании.

Исходя из этого ясно, что добиться внешней лояльности довольно просто.

Как правило, она достигается путем внедрения процедур контроля за деятельностью сотрудников: от контроля «входа-выхода» до многоступенчатого контроля выполнения заданий, связанных с бизнесом компании.

В любом случае, повышение внешней лояльности преимущественно осуществляется посредством масштабных программ, затрагивающих либо всю компанию, либо отдельные её службы. Повышение внутренней лояльности достигается значительно большими усилиями со стороны компании, чем достижение внешней.

Основными факторами повышения внутренней лояльности можно считать:

  • Справедливое вознаграждение. Хотя справедливость — понятие довольно субъективное, все же есть некоторые общепринятые понятия. Если значительное число работников считает, что политика по оплате в отношении их несправедлива, то их лояльность будет постепенно уменьшаться — вплоть до «слива» информации конкурентам.
  • Правильно организованное рабочее время. Чрезмерные и необоснованные нагрузки, а также постоянные переработки быстро убивают лояльность даже у наиболее мотивированных сотрудников.
  • Продуктивные отношения в коллективе, наставничество. Товарищеские, дружеские отношения могут компенсировать многие недостатки работы и способствовать росту внутренней лояльности сотрудников.
  • Честность со стороны руководства. Какими бы ни были трудности, испытываемые компанией, правдивая и своевременная информация об этом вызывает у сотрудников положительные впечатления и, как правило, склоняет их на сторону руководства. Доверие — это важнейший фактор роста лояльности.
  • Адекватные задания. Четкость и адекватность рабочих заданий возможностям и квалификации сотрудника увеличивает его удовлетворенность собственным трудом и уважение к компании и к её руководству (независимо от статуса работника в иерархии компании).
  • Контроль деятельности работников. Бесконтрольность развращает даже самого дисциплинированного сотрудника. Понимание того, что его деятельность будет проверена, заставляет быть требовательнее к себе и стараться лучше выполнять свои обязанности. Но здесь очень важно обеспечить неотвратимость проверок.

Дмитрий Монаенко, HR-директор Интернет-гипермаркета Dostavka.ru: Вопрос «Как повысить уровень лояльности сотрудников?» — это из серии «быть или не быть». Проблема насущна в любое время года, в любой организации и при любой обстановке в коллективе.

Как бы ни было хорошо, но, как говорится, «нет предела совершенству».

Вариантов мер и действий множество, секрет их правильного использования — в последовательности, своевременности и комплексности реализуемых проектов. Однако самое главное, с чего стоит начать, — это «здоровый климат» в рабочем коллективе.

Ведь очень часто именно ради хорошего коллектива люди готовы терпеть плохие условия труда, безропотно ждать зарплату за позапрошлый месяц, работать сверхурочно и верить, в двадцатый раз, что теперь-то уж точно не обманут. теперь всё будет хорошо!

  1. Надоело мелочиться? Значит, пора уже переходить к масштабным программам. Если вывоз всех сотрудников в спа-отель на берегу моря вам сейчас не по карману. НО вот выезд всем коллективом на пикник (эконом-вариант)/на прогулки на лошадях/пострелять по тарелочкам/в близлежащий санаторий «Ромашка» — вот тут уже есть, где разгуляться!
  2. Всё? Перечисленные «изыски» вошли в норму и уже стали привычны? Значит, пора искать спорткомплекс/бассейн/солярий/детский сад/кружок лепки поблизости (зависит от коллектива, смотря что кому ближе по духу). А факт, что из 100 желающих обычно пользуется предложенными «благами» всего 25—40%, позволит значительно сэкономить! А пользуются или нет, но главное, что у вас есть такое благо! (Принцип любой страховой компании).
  3. Далее следуют такие банальные «мелочи», как своевременная выплата заработной платы, оформление по ТК и выплата всех положенных компенсаций, оплата больничных и отпусков. Вы скажете — но это же гарантировано законом! Правда? Спросите у своих знакомых, кто из них получает «деньги на детей» (налоговый вычет), а лучше начните с того, у кого из них «белая» зарплата.
  4. Итак, первый шаг к непоколебимой лояльности — дружный коллектив, хорошее отношение к людям и «здоровый климат».
  5. И вот мы дошли до реальных программ повышения лояльности. Кто мешает покормить дорогого и любимого работника? Дорого? Не надо оплачивать ужин на двоих во французском ресторане — найдите на территории столовую и договоритесь о вкусной и здоровой пище «за недорого». С учётом массовости (если у вас не 5 человек в компании) полагаю, что возможны солидные скидки. Всё равно дорого? Дайте людям компенсацию на обед, пусть даже 50 рублей!
    • Итак, первый шаг к непоколебимой лояльности — дружный коллектив, хорошее отношение к людям и «здоровый климат».
    • Далее следуют такие банальные «мелочи», как своевременная выплата заработной платы, оформление по ТК и выплата всех положенных компенсаций, оплата больничных и отпусков. Вы скажете — но это же гарантировано законом! Правда? Спросите у своих знакомых, кто из них получает «деньги на детей» (налоговый вычет), а лучше начните с того, у кого из них «белая» зарплата.
    • И вот мы дошли до реальных программ повышения лояльности. Кто мешает покормить дорогого и любимого работника? Дорого? Не надо оплачивать ужин на двоих во французском ресторане — найдите на территории столовую и договоритесь о вкусной и здоровой пище «за недорого». С учётом массовости (если у вас не 5 человек в компании) полагаю, что возможны солидные скидки. Всё равно дорого? Дайте людям компенсацию на обед, пусть даже 50 рублей!
    • Все сыты? А у нас ещё есть проезд и связь! И тоже варианты от безлимитного до 50 рублей на компенсацию (от каждого по возможностям).
    • Всё? Перечисленные «изыски» вошли в норму и уже стали привычны? Значит, пора искать спорткомплекс/бассейн/солярий/детский сад/кружок лепки поблизости (зависит от коллектива, смотря что кому ближе по духу). А факт, что из 100 желающих обычно пользуется предложенными «благами» всего 25—40%, позволит значительно сэкономить! А пользуются или нет, но главное, что у вас есть такое благо! (Принцип любой страховой компании).
    • Надоело мелочиться? Значит, пора уже переходить к масштабным программам. Если вывоз всех сотрудников в спа-отель на берегу моря вам сейчас не по карману. НО вот выезд всем коллективом на пикник (эконом-вариант)/на прогулки на лошадях/пострелять по тарелочкам/в близлежащий санаторий «Ромашка» — вот тут уже есть, где разгуляться!
  6. Все сыты?

    А у нас ещё есть проезд и связь! И тоже варианты от безлимитного до 50 рублей на компенсацию (от каждого по возможностям).

Подводя итог, хочется заметить, что главное — это как предложенные блага будут восприняты коллективом. Как показывает практика, иногда 50 рублей компенсации за обед приносит больше радости, чем вывоз к морю с семьями.

Поэтому в каждом конкретном случае необходимо учитывать и соотносить специфику рабочего коллектива и свои финансовые возможности, ибо забрать обратно предложенные бонусы мирным путём у вас вряд ли удастся. А использовав комбинированную смесь из нескольких недорогих проектов, можно и не сильно потратиться, и искренне порадовать весь дружный коллектив!

На благо общей цели и Его Величества результата! Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС: Уже ни для кого не секрет, что кадры решают все!

Особенно в кризисный период. Во многих компаниях произошли и до сих пор происходят различные изменения, так как количество сотрудников уменьшилось, а объем работы увеличился, задачи стали сложнее и т.

д. Поэтому сейчас, как никогда раньше, лояльные сотрудники могут помочь компаниям выжить и развиваться дальше, не требуя увеличения заработной платы или других дополнительных льгот.

Под лояльностью, как правило, понимают верность и преданность сотрудников целям и ценностям организации. Другими словами, это такие сотрудники, которые понимают и принимают корпоративную культуру компании.

Как же добиться того, чтобы таких работников было как можно больше в компании?

В первую очередь, еще на этапе подбора персонала, необходимо обращать внимание насколько соискатель соответствует требованиям корпоративной культуры, а также каковы ожидания кандидата от работы в данной организации.

Ведь если ожидания и потребности не будут удовлетворены, то хорошего отношения к компании ждать тоже не стоит.

Для повышения лояльности персонала необходимо (как минимум) соблюдать следующие условия:

  1. комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в трудовом коллективе.
  2. честные и открытые взаимоотношения работодатель-работник, выполнение всех условий контракта,
  3. удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном и личностном росте и развитии,
  4. справедливое вознаграждение за труд,

Соблюдая все эти условия, мы стараемся большое внимание уделять психологическому микроклимату в компании, поддерживать теплую, дружескую атмосферу в рабочем коллективе, так как именно хорошие отношения очень сильно влияют на лояльность персонала. Компания ВКС изначально создавалась командой единомышленников для людей желающих изучать иностранные языки.

Достичь тех результатов, которые у нас есть на данный момент, удалось благодаря именно сплоченной команде.

Конечно же, со временем компания росла, внутренняя структура стала более разнообразной и сложной, но общий корпоративный дух — дух единой команды — нам удается, как мне кажется, поддерживать до сих пор. Это происходит в первую очередь за счет того, что каждый сотрудник всегда может предложить какие-либо новые идеи и увидеть результаты, то есть, реально ощутить свою причастность к общему делу. Для этого мы регулярно проводим «мозговые штурмы», на которых каждый может высказать свои идеи, а также принять непосредственное участие в их последующей реализации.

В результате помимо того что сотрудник видит, что к его мнению прислушиваются, он также получает приятный приз от руководства компании за вклад в развитие бизнеса. На повышение лояльности позитивно влияет также разработанная система внутреннего обучения и карьерного роста в компании. Можно сказать, что подобная работа с персоналом позволяет нам избежать, по крайней мере, двух проблем: протеста любым изменениям (в любой форме), а также текучести кадров.

Лояльность и вовлеченность сотрудников Согласно исследованию рынка труда, проведенному международным агентством по подбору персонала Kelly Services в конце 2009-начале 2010 года, экономический спад повысил лояльность российских работников по отношению к их работодателям, однако, в то же время, уровень вовлеченности людей в рабочий процесс в России самый низкий в мире. Результаты исследования:

  1. 64% не изменили своего отношения;
  2. 15% считают, что кризис только ухудшил их взаимоотношения с работодателем.
  3. 21% опрошенных россиян заявили, что вследствие экономического кризиса они стали более лояльны по отношению к своему работодателю;

Примечательно, что в среднем среди европейских стран, также 21% опрошенных отметили повышение лояльности к своему работодателю.

Вместе с тем, в глобальном плане, это самый низкий показатель: в Азиатско-тихоокеанском регионе более лояльными стали 30%, а в регионе Северная Америка 36% респондентов.

Основными причинами повышения лояльности работников в России стали:

  1. Хорошее моральное состояние в коллективе (48%),
  2. Возможности для обучения и развития (44%).
  3. Хорошее руководство/менеджмент (47%),
  4. Не изменившийся уровень заработных плат (47%),

Главное отличие российских сотрудников от остального мира — роль руководителей для наших соотечественников в несколько раз менее значительна, чем в других странах мира.

Например, в Европе и Северной Америке роль руководителей для сотрудников оказалась в 2 раза важнее, а в Азиатско-тихоокеанском регионе — в 3 раза важнее, чем в России!

Пожалуй, главным вопросом исследования стал

«Насколько высока ваша приверженность текущему работодателю?»

, отражающий то, насколько люди вовлечены в рабочий процесс и готовы «вкладывать душу в свою работу». В России таковыми оказались только 16% опрошенных работников, в то время как в Европе в среднем их количество составляет 39%, в Азиатско-тихоокеанском регионе 47%, а в Северной Америке почти 51%. Интересные результаты продемонстрировал вопрос «Что для вас является наиболее веской причиной для того, чтобы покинуть компанию?» В России ситуация сильно отличается от остального мира:

  1. Недостаток возможностей для развития (37%),
  2. Низкая зарплата/льготы (23%) имеют гораздо большее значение, тогда как
  3. Слабое руководство — только для 8% российских работников является веской причиной для смены работы.

Основные выводы исследования:

  1. Российские работники более остальных мотивированы на зарплату и карьерные возможности.
  2. Российские работники менее всего вовлечены в рабочий процесс.
  3. Фактор «Лидерство» в России имеет гораздо более низкое значение, чем где бы то ни было в мире.
  4. В результате кризиса лояльность работников выросла повсеместно.

Екатерина Горохова, вице-президент, генеральный директор Kelly Services: «Людей в первую очередь мотивируют интересные задачи и содержание их работы.

Если работа интересная, и проекты периодически меняются, то специалисты довольно долго будут трудиться в одной компании. На втором месте в России, опережая другие страны, стоит высокая заработная плата: „Дайте нам интересных задач, но платите хорошо“.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+